L’industrie souffre… Quid de ses managers ?

En proie à un déficit important, à un taux élevé d’emplois peu qualifiés et à des lacunes dans son système éducatif, la France peine à offrir à ses industries les bases nécessaires pour répondre aux enjeux actuels. Dans ce contexte, on constate un recul du niveau de compétences dans les manufactures françaises. Qu’en est-il des managers ? Cet article explore leur rôle clé dans la fluidité de la supply chain et les solutions qu’Athénaos met en place pour les soutenir dans leur mission et ainsi renforcer la consistance et l’agilité de l’appareil de production.

Un constat préoccupant : la désertion des managers

Depuis plusieurs années, un phénomène inquiétant se dessine dans de nombreuses entreprises françaises. La période post-COVID est en effet marquée par une carence importante en compétences et une difficulté à recruter des salariés qualifiés, notamment des encadrants.

Cette tendance n’épargne pas le secteur industriel qui est aujourd’hui peu valorisé par le système éducatif et les dispositifs d’orientation des jeunes. Faire carrière dans l’industrie ne les attire plus et les nouveaux actifs qui rejoignent un groupe manufacturier expriment ainsi plus un choix par défaut qu’une décision motivée par la contribution à un projet qui a du sens.

Parmi les salariés qualifiés et impliqués, une part non négligeable finit par atteindre son “seuil d’incompétence”, comme le décrit le principe de Peter. Un collaborateur performant est promu et se retrouve assez rapidement en position managériale, où ses compétences sont, in fine, inadaptées. Ses nouvelles responsabilités mettent le collaborateur en difficulté et peuvent se conclure en un échec… ou le conduire au burn-out.

L’ensemble de ces phénomènes agit à la façon d’un cercle vicieux, dégradant progressivement et insidieusement la qualité du savoir-faire de l’entreprise. On assiste à l’émergence de la « kakistocratie », comme l’explique Philippe Zilbenzahn dans cet article. Les dérives deviennent la norme, les dysfonctionnements ne sont plus signalés, l’effort collectif s’efface pour laisser place à la frustration, au désengagement, à l’absentéisme et la sous-performance. Sans compter la culture de l’urgence et du manager héros qui s’impose comme le sauveur de crises, et qui devient, sans réponse systémique, un pompier pyromane…

L’impact des dysfonctionnements managériaux sur la performance de la supply chain

La performance de la supply chain ne peut être dissociée de la performance du management à tous les niveaux hiérarchiques, de la direction jusqu’au pilotage opérationnel par les managers de proximité.

Une gouvernance forte est cruciale pour promouvoir une vision stratégique ambitieuse, stable et raisonnée. Elle est soutenue et alimentée par un plan à long terme, par les cycles de processus industriels et commerciaux.

Le principe de subsidiarité devient alors la clé de voûte. Chaque manager doit pouvoir agir de manière autonome, mais en parfaite concordance avec l’ensemble des acteurs, afin d’assurer la fluidité et l’efficacité des processus tout au long de la supply chain : agir localement avec une pensée globale.

Et c’est là que le bât blesse : une faiblesse managériale à un niveau quelconque entraîne des effets domino. Un processus conçu pour améliorer la réactivité de la production peut échouer faute de relais managérial pour en assurer l’animation et le suivi. Par exemple, la mise en place d’un pilotage visuel des flux dans un atelier d’assemblage peut se révéler inefficace si elle n’est pas soutenue par un management de proximité solide.

Sans cette cohérence managériale, chercher à réduire les lead-times ou améliorer de façon pérenne la performance du service client est illusoire. Aussi, les industries dont le management est défaillant voient leur compétitivité directement impactée.

Transformer les pratiques managériales

La transformation supply chain doit donc intégrer la révision des pratiques managériales à chaque échelon de l’entreprise, du manager de proximité au directeur d’usine. À chaque étage, les exigences diffèrent, mais le manager doit être capable de structurer, d’animer et de faire grandir ses équipes pour participer à la performance globale de l’organisation.

Le lien entre stratégie et opérationnel est essentiel, et un management mature crée cette continuité. En instaurant de bonnes pratiques et une collaboration fluide entre les différents niveaux hiérarchiques, il devient possible de décliner les orientations stratégiques dans les actions quotidiennes, tout en adaptant avec agilité les processus aux défis rencontrés.

La gestion des talents, le développement des compétences et l’accompagnement managérial jouent un rôle clé et Athénaos l’a bien compris. C’est pourquoi, lors de nos interventions, nous consacrons du temps aux managers à tous les échelons : outre les former aux outils et méthodes mis en place, nous analysons avec eux leur posture et leurs pratiques managériales afin de combler les fragilités et faire évoluer les comportements. Ces ajustements, s’ils peuvent paraître minimes à l’échelle de l’organisation, sont cruciaux pour la réussite de notre mission de transformation.

Créer la différence par le management

En résumé, la performance d’une supply chain ne repose pas uniquement sur une architecture et des processus, mais aussi sur une véritable cohérence managériale. Celle-ci est le socle indispensable à une transformation réussie et à une compétitivité durable.

Dans cette dynamique, Athénaos s’attache à accompagner ses clients vers une plus grande maturité managériale. Le management, bien compris et appliqué, devient alors enfin un puissant moteur de performance.