Quelle place donner à la conduite du changement ?
Parfois négligée par les dirigeants et promue comme un indispensable par les cabinets de conseil, la conduite du changement apparaît souvent comme une prestation coûteuse et nébuleuse. Un projet dans le projet pour lequel il faut mobiliser les équipes, prévoir un budget et du temps additionnels pour un résultat difficile à mesurer. Faut-il alors y voir une démarche essentielle ou un argument commercial ? Quels sont les véritables leviers pour assurer une transition réussie vers une évolution pérenne ? Nous répondons à ces questions et livrons notre approche de l’accompagnement des organisations dans les projets de transformation.
Conduite du changement : une complexité supplémentaire dans des projets déjà ambitieux
La conduite d’un projet de transformation est souvent un défi colossal. Qu’il s’agisse d’une transformation métier ou d’une migration de système d’information, ces projets mobilisent des ressources humaines, financières et technologiques conséquentes et nécessitent une gestion rigoureuse des actions à mener.
La conduite du changement et a fortiori la mobilisation de ressources externes sur le sujet semble apporter une couche de complexité supplémentaire à un contexte déjà tendu. Cette perception est accentuée par l’approche méthodologique parfois dogmatique et rigide des cabinets de conseil. En effet, lorsque l’accompagnement du changement est uniquement guidée par l’application d’un protocole prédéfini, il y a un risque de passer à côté des véritables enjeux. Alors que la promesse est de faciliter l’adhésion des équipes et la transition vers une amélioration durable, les livrables déployés sans discernement, selon un plan déconnecté de la réalité du terrain, peuvent engendrer une résistance accrue au changement.
L’absence de résultats tangibles interroge sur les bénéfices réels de ces accompagnements et la nécessité de les mettre en place. D’autant que leur coût s’ajoute à celui des prestations externes déjà investies dans le projet.
Comment l’absence d’accompagnement au changement compromet-elle la réussite des transformations ?
Il est pourtant démontré que le manque d’accompagnement des équipes est de loin le premier facteur d’échec, de non-atteinte des objectifs ou de déception après un projet de transformation. Selon une étude menée par EY, 67% des dirigeants indiquent avoir récemment vécu une transformation ratée. Cette même étude explique que les programmes qui n’adressent que le volet rationnel et négligent le facteur émotionnel ont 2,6 fois plus de risques d’échouer que les autres.
Et pour cause ! Tout changement dans l’entreprise nécessite un processus de deuil qui doit être traversé et non évité. C’est ce qu’éclaircit notamment Jacques-Antoine Malarewicz dans cette interview publiée par La Tribune en s’appuyant sur la fameuse « courbe du deuil » élaborée par la psychiatre Élisabeth Kübler-Ross en 1969.
Or, il est fréquent de sous-estimer ce deuil et la difficulté des personnels à se mobiliser pour un « après » qu’ils ne se sont pas encore appropriés. Le risque d’échec est particulièrement élevé dans la phase critique où les progrès ralentissent et où les efforts fournis ne produisent pas encore de résultats visibles. Les équipes commencent à douter du bien-fondé du projet, l’engagement diminue et les résistances au changement s’intensifient. C’est la « vallée de la mort » durant laquelle il convient d’être vigilant, d’assurer un soutien organisationnel et managérial fort et de maintenir une communication claire et motivante.
Les enjeux de la conduite du changement
Il semble essentiel de bien comprendre la tendance naturelle de l’humain à résister à toute réforme – même bénéfique – et d’anticiper l’impact de celle-ci sur le projet de transformation.
Cela devient crucial lorsque la remise en question visée est transversale, voire globale, comme c’est le cas pour une transformation métier importante, par exemple. Le changement se déploie alors horizontalement – au travers des différents services de l’entreprise – et verticalement depuis la direction générale donnant la vision stratégique jusqu’à l’exécution des opérations sur le terrain et dans les fonctions support.
Sécuriser le déploiement du projet de transformation
L’un des premiers enjeux de la conduite du changement est d’embarquer les personnels pour sécuriser le déploiement du projet. L’objectif est de faire adhérer à la vision, de rassurer sur sa mise en œuvre et de reconnaître la contribution de chacun.
Pas uniquement le premier cercle constitué de la direction et de l’équipe projet, mais également toutes les parties prenantes. C’est-à-dire finalement, la presque totalité des employés de l’entreprise et même potentiellement les principaux partenaires externes lors de programmes transformationnels de grande envergure.
Célébrer les petites victoires, communiquer efficacement et organiser des événements d’équipe permettent généralement d’atteindre cet objectif.
Maximiser les bénéfices de la transformation
Le deuxième enjeu de taille est de tirer pleinement parti des bénéfices de la transformation en s’assurant d’une adoption totale et rapide des nouveaux outils et d’une diffusion efficace des nouvelles pratiques, qu’elles soient d’ordre technique ou managérial.
Dans l’exemple du déploiement d’un ERP, il s’agit non seulement de former les équipes afin qu’elles retrouvent de nouvelles habitudes de travail, mais aussi de les accompagner à comprendre les possibilités offertes par le nouvel outil et enfin de les encourager à l’exploiter au maximum. L’information, la formation et la promotion internes (”marketing”) sont les principaux moyens d’action à mettre en place pour que les collaborateurs perçoivent les évolutions comme des avancées significatives.
Conduire le changement dans une transformation supply chain
Les projets de transformation supply chain sont par nature très transverses avec un impact significatif sur les systèmes d’information et leur utilisation. Ils concernent généralement l’ensemble des personnels de l’entreprise. La conduite du changement dans un contexte aussi complexe est trop souvent limitée à la sensibilisation des équipes telle qu’elle a été évoquée dans les chapitres précédents.
Selon la vision d’Athénaos, accompagner le changement signifie tout d’abord structurer le projet de sorte à amener l’entreprise à se transformer par elle-même. Et ensuite, impulser et entretenir l’étincelle du changement pour créer et soutenir des dynamiques créatives tout en restant efficaces et concrètes.
Cette démarche nécessite de bien comprendre le contexte de l’entreprise, sa culture, son organisation et la « marche à franchir » afin d’ajuster la méthodologie et les outils en conséquence. C’est la raison pour laquelle nous n’imposons pas une méthodologie standard de conduite du changement, mais nous appuyons sur une excellente maîtrise des concepts et outils qui font référence dans le domaine pour en faire usage au juste nécessaire.
Notre expérience de plusieurs dizaines d’années sur des projets de transformation complexe nous a amenés à bien appréhender ce qui se joue à chaque phase du projet afin d’intégrer dans notre accompagnement les actions requises au bon moment. Les leviers de motivation ne sont pas les mêmes au démarrage du projet, où l’on peut s’appuyer sur l’enthousiasme des « leaders naturels » ou lors de la traversée de la vallée de la mort, où chaque (petite) victoire des équipes doit être célébrée pour encourager la persévérance dans les efforts.
Mais notre application des modèles de transformation comme celui de John Kotter ou des référentiels de l’Apics ne doit pas venir complexifier le projet ou interférer dans le message diffusé. Elle apparaît en filigrane de notre intervention sans être jamais un artefact à part entière. L’approche d’Athénaos se veut avant tout pragmatique et orientée vers la réussite du projet.
Accompagner la transformation pour un résultat durable
Aujourd’hui, la question n’est plus réellement de savoir si la conduite du changement est nécessaire à l’évolution de l’organisation. Il ne s’agit pas non plus de remettre en question la pertinence des méthodologies d’accompagnement au changement.
L’enjeu est plutôt de comprendre comment piloter efficacement la transformation de l’entreprise, en sécurisant le déploiement des nouvelles pratiques et en maîtrisant l’impact des actions menées sur le moral et la performance des équipes.
Nous pensons qu’il faut intégrer les dimensions humaines et systémiques dès la conception du projet et mener celui-ci avec une vigilance constante aux signaux provenant du terrain. Il convient ensuite de réagir de manière appropriée à ces alertes en sélectionnant dans l’instant les outils d’accompagnement adéquats.
C’est ainsi que, sans mobiliser inutilement des ressources précieuses, mais en déployant les moyens congruents au moment opportun, il devient possible d’assurer une transition réussie vers l’état de transformation visé.